Мальтийский рыцарь

    Наш собеседник Стивен Джон Авалян Ньютон, руководитель проекта "Содействие реализации Соглашения о партнерстве и сотрудничестве" (СПС) между ЕС и Кыргызстаном известен как человек, под руководством которого были осуществлены экономические реформы на Мальте. Здесь за минувшие 20 лет произошли трансформации, характерные для таких стран, как Южная Корея, Тайвань, Ирландия, Сингапур. И вот теперь этот человек работает в Кыргызстане, пусть и не по такому масштабному проекту, как на Мальте, тем не менее его опыт и знания профессора современного менеджмента могут оказаться для нас очень полезными.

- Господин Ньютон, какое образование вы имеете?

    - Я окончил три европейских университета. Ливерпульский по специальности инженера-механика, Манчестерский по специальности инженера-производственника и Швейцарский университет в Лозанне по специальности современный менеджмент.

    - Как же это вам удалось? У нас, чтобы сделать подобное, требуется лет 10 - 15 непрерывной учебы. Но дело не только в учебе. Сбор необходимых документов, справок и соблюдение всех бюрократических формальностей при подготовке к поступлению в вуз представляют для многих из нас весьма тяжелую задачу.

    - В Европе все зависит от желания и возможностей студента и практически нет никаких бюрократических проволочек. Главное, чтобы студент хорошо учился. Кстати, я учился одновременно в Ливерпульском и Манчестерском университетах.

    - Как вы оказались на Мальте 20 лет назад, когда эта страна была захолустьем в Европе?

    - Начать с того, что я был приглашен премьер-министром Мальты Эдвардом Фенек-Адами, который ныне является президентом этой республики. Это был целеустремленный человек, смотрящий вперед, с большими амбициями в хорошем смысле этого слова. Он попросил меня как специалиста в области современного менеждмента сделать так, чтобы на Мальте госуправление стало таким же эффективным, как частный менеджмент высшей лиги. Я возглавил отдел обеспечения эффективности, созданный при премьер-министре, и это было очень важным моментом.

    - И какими оказались результаты?

    - Они оказались весьма значительными. Нам приходилось начинать все с чистого листа. Мы провели глубокий анализ экономической ситуации в стране, госуправлении, законодательстве, основательно изучили работу каждого министрества и подготовили для каждой отрасли рекомендации и планы реформ.

    Выбор был сделан в пользу приоритетного развития информационных технологий, и на этой основе на этом острове в Средиземном море с населением 400 тысяч человек осуществить глубокие структурные преобразования. Мною был спроектирован национальный компьютерный центр на Мальте, отталкиваясь от которого мы приступили к модернизации всей основы управления и деятельности общества, одновременно осуществляя интернетизацию населения, что, в свою очередь, стимулировало реформы в образовании, госаппарате, коммерции, туризме. Мы добились модернизации во всех этих сферах и достигли того, что называется электронным правительством. И результаты налицо. Из захолустного и полусонного уголка Европы Мальта превратилась в центр информационных технологий, который специализируется теперь на предоставлении информационных услуг, международной торговле и туризме.

    - Как это отразилось на эффективности работы министерств, госуправления в целом?

    - Они полностью трансформировались. Раньше на Мальте было 18 министерств, нам удалось сократить их число до 11, при этом эффективность работы аппарата госуправления возросла. В то же время была внедрена и успешно реализована программа децентрализации госуправления, что позволило повысить роль и значение местных органов власти. Если раньше чиновников насчитывалось 33 тысячи, то теперь их 28 тысяч, производительность же возросла десятикратно.

    - Как это отразилось на сфере туризма?

     - Если прежде Мальту посещали в год от силы три тысячи туристов, то теперь более миллиона. Раньше на получение лицензии на предпринимательскую деятельность в любой сфере требовалось в среднем семь недель, теперь на все это уходят считаные минуты, все справки и платежи оформляются в онлайновом режиме, не выходя из дома. Точно так же и лицензию на право вождения автомобиля на Мальте теперь можно получить очень быстро. Надо только пройти тестовые испытания на знание правил дорожного движения - опять же по интернету - и практический инструктаж.

    - В чем главный секрет успеха реформ на Мальте?

    - Прежде всего в сильной заинтересованности мальтийцев в качественном изменении своей жизни и страны. Весьма существенным фактором является не менее сильная заинтересованность высшего руководства Мальты в последовательном осуществлении этих преобразований. При премьер-министре Мальты, как я уже сказал, был создан отдел по эффективному управлению, работу которого я возглавил. Под моим началом работал большой коллектив (40 человек) экспертов из различных стран Европы, а также Канады. Можно сказать, для нас были созданы все условия, и премьер-министр и все остальные государственные лица, с которыми мы работали, были заинтересованы в достижении реальных результатов.

    - Чем отличается ситуация на Мальте от той, что сложилась у нас, в Кыргызстане?

    - В отличие от Мальты двадцатилетней давности, когда там начинались реформы, настоящий Кыргызстан, конечно, выглядит современным и компьютеризированным, широко распространен Интернет. То есть условия для осуществления реформ здесь гораздо лучше тех, что были на Мальте, когда я начинал там работу.

    - С другой стороны, господин Ньютон, мы, в общем-то, начали, точнее, пытались начать реформирование тоже примерно двадцать лет тому назад, почти одновременно с Мальтой. И если Мальта добилась впечатляющих успехов, то мы по истечении тех же двадцати лет, несмотря на компьютеризированность, все так же остаемся в начале процесса реформирования.

    - Конечно, люди сами должны оценивать результаты пройденного пути. Тут трудно проводить какие-то параллели и сравнения. Важно, что сами граждане думают по поводу пройденного пути, насколько высокие требования предъявляют к самим себе и как активно действуют для достижения своих целей.

    Везде люди, в общем-то, похожи друг на друга. Как на Мальте, так и в Кыргызстане ими движет стремление к лучшей жизни. Молодые мечтают добиться признания, успеха, люди же предпенсионного возраста больше думают о комфорте и материальном обеспечении, когда они уже не смогут работать в полную силу или даже вообще не будут работать. Все эти мотивации - двигатели прогресса. Так вот на Мальте люди, как мне кажется, ведут себя более энергично и настойчиво в достижении жизненных целей и в бизнесе, тогда как у вас граждане практикуют более мягкий, менее активный подход.

    - Скажите честно, можно сравнить мальтийцев и кыргызов с точки зрения их предрасположенности к реформам, и какой недостаток кыргызов, на ваш взгляд, является наиболее существенным, от которого следует избавляться в первую очередь?

    - Я могу говорить лишь о первом поверхностном впечатлении. А оно таково: ваш народ более пассивен в сравнении с мальтийцами. То же самое можно сказать и о жителях Армении, где я также работал и имею опыт общения с этим древним народом. Там тоже люди по большей части, несмотря на природную смекалку и инициативу, ведут себя пассивно, медленно реагируют на открывающиеся возможности. Я понимаю, что все страны, которые когда-то входили в СССР, имеют подобные слабости, их граждане привыкли больше надеяться на государство, богатого соседа, на счастливый случай - да на что угодно, кроме самих себя.

    Но страна и народ могут изменить себя, когда почувствуют тягу к обновлению, и я приехал сюда, чтобы содействовать в этом вашей стране и народу, а заодно и углубить свои знания и практику в сфере современного менеджмента. На мой взгляд, это наука раскрытия и стимулирования скрытых и сильных человеческих мотивов к достижению лучшей жизни.

    - Вы думаете, мы тоже можем успешно пройти по тому пути, что и Мальта?

    - Если бы это было не так, меня сегодня здесь не было. Реформы для того и затеваются, чтобы страна нашла свое достойное место в мире, чтобы как можно больше ее граждан обучились быть хозяевами своей судьбы, чтобы чиновники и госслужащие создавали такие условия, законодатели разрабатывали законы и постановления, раскрывающие человеческий потенциал, а у простого человека были возможности для достижения самых больших целей.  Люди в результате настоящих реформ как бы просыпаются от спячки и становятся не только активными, но и агрессивными в хорошем смысле этого слова в стремлении достичь свои жизненно важные цели.

    Большинство стран Запада устроены именно таким образом. Пассивный человек там чувствует себя неуютно, тогда как в странах нереформированных и с плохим управлением пассивность и инертность становятся привычными и даже образом жизни.

    Взять, к примеру, Ирландию или мою Шотландию. Когда экономики этих стран стали частью глобальной экономики, их жителям приходится быть агрессивными, чтобы преуспеть в своем деле. Это особенно заметно в Ирландии. А ведь еще каких-то 20 лет назад там все обстояло по-другому.

    - Как это отражается на работе и на взаимоотношениях рядового сотрудника с руководством?

    - Они становятся более динамичными. Мой босс, который многому научил меня и, надо сказать, делал это достаточно жестко, натаскивая меня на высокую степень ответственности и самоотдачу, точно также относился и к себе. Я хорошо помню, как он, приходя на работу, заглядывал во все углы и даже под столы, говоря при этом: "Где тут прячется человек, который займет мое место?" Так он любил шутить, но тем самым давал понять, что всегда найдется кто-то, который будет лучше тебя. Он никогда не забывал об этом и приучал нас всегда быть на высоте, чтобы тот момент, когда тебе будет найдена лучшая замена, наступал как можно позже.

    Конечно, процесс реформирования может оказаться весьма болезненным для тех, кто не желает качественных изменений в окружающей среде и стране в целом. Кто привык работать по-старому и имеет какие-то преференции от этого. Однако если мы не будем стимулировать как можно большее число наших граждан перпективами быстрого роста и поддерживать инициативу и поиск, то это в конечном счете может обернуться стагнацией и загниванием. Мир так устроен изначально, что требует активности и инициативы, и та страна, которая создает лучшие условия для творческого поиска и роста, в том числе и карьерного, будет всегда в выигрыше.

    Поэтому каждый день у нас должен быть мотивированным, иметь сильную мотивацию и настрой на очень хорошую работу, чтобы быть лучше, расти профессионально. И это самое главное в реформах - мотивация.

    А менеджмент - это искусство, которое позволяет из того, что есть у нас в настощее время в распоряжении, сделать нечто лучше. С этой точки зрения Кыргызстан имеет большие возможности. Вы имеете большой потенциал, который следует раскрыть путем усиления мотивированности вашего общества. А для этого нужны реформы, освобождающие и развивающие ваши способности и возможности.

    Фото Владимира ВОРОНИНА.

    Замир ОСОРОВ.

Адрес материала: //msn.kg/ru/news/25651/